技术分系统是指完成工作任务所需的知识和技能体系，凡是组织中工具性的因素，都属于这个分系统，包括在将投入转换为产出时所运用的各种技术。它取决于组织任务的要求，而且随着组织活动的特殊性而变化。可以说，技术分系统是一个组织有别于其他组织最鲜明的标志。制造汽车的技术和炼油厂的技术就大不相同。同样，医院的任务要求和大学的任务要求也大不相同。总的来说，技术分系统的形式是由实现组织目标所需的各种专业化知识和技能、机械设备的类型以及设施的布局所规定的。

　　技术分系统会影响组织的结构系统。对此，卡斯特一语道破：技术与结构之间具有一种直接的关系。比如，在直接生产部门，随着技术由小批量生产发展为连续的程序性生产，垂直的管理层次就会增加。如果说经理的控制跨度在小批量生产中是四个人，那么，在大批量生产中将会增加到十个人。我们在生活中发现，在那些技术先进的公司里，服务人员和管理人员，包括参谋人员，按比例来计算通常会更多些，也是这个道理。

　　同时，技术分系统还会影响组织的社会心理系统。传统管理理论对于这一点很少加以考虑。传统管理理论认为，技术系统是既定的和不变的，是由人来适应技术系统的。然而，卡斯特明确指出，技术以多种方式影响着组织中的人。他借用布劳纳(Robert Brauner)在不同技术条件下工人的心理差异试验来佐证他的观点。在装配线上工作的工人，其疏离感和不满意感，就大于在手工的和非流水线工作(这种工作能够完成相对完整的产品)过程中的工人，而后面这些行业，对工人来说，比装配线具有更高的激励和满足作用。

　　技术分系统还会影响组织管理系统。卡斯特得出结论说，机械式管理系统适合于稳定技术的生产活动，与此相反，有机式管理资料则适合于技术条件发生急速变化的生产活动。有机系统的无结构特性和高度的动态特性，会使那些习惯了结构明确的机械式系统的管理人员产生不安和不可靠感。

　　简单来讲，技术分系统是由企业文化按照任务要求由技术要素构成的。它将影响组织的结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。在这一方面，卡斯特没有超出泰罗和梅奥的思想，但是，他把技术分系统和组织结构、社会心理、管理紧密联系到一起，从它们之间的相互关系出发来认识技术的作用，这是他超出前人的地方。

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卡斯特和罗森茨韦格的一个重大贡献，就是建立了组织的系统分析模型。他们认为，各种组织都由目标和价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、结构分系统、管理分系统这五个部分组成；五个分系统之间相互影响，而组织系统又处于环境超系统之内。这一模型，直到今天，依然在组织管理的系统分析中具有范式作用。

    目标和价值分系统

　　目标和价值分系统是企业管理的一个重要子系统。对此，卡斯特指出：“目标与价值分系统是每个组织中不可缺少的分系统。社会价值观反映出一系列的有关人类行为规范和理想目标的共同信念。组织自身的存在依赖于内部参与者与外界社会间的最低限度认同的价值观。”从这段话可以看出，卡斯特认为，组织系统从外界社会文化环境中取得信息并确定企业文化，以便企业履行相关社会大系统所确定的目标和职能，这是企业发展必须面对并正视的。同社会价值观不吻合，企业就只有死路一条。

　　对于组织目标应该具备什么功能这个问题，卡斯特提出，一个组织的目标影响着它与环境超系统以及其他子系统之间的相互作用。组织达到目标的努力影响着它从较广的社会环境中接受资源投入的能力，从而使它的生存正当化和合理化。目标可以把参与者的注意力都集中到与组织有关的行动上，为组织成员提供衡量成功的标准。目标还有助于决定企业运营所需的技术，并且为组织活动的专业分工、权威形式、信息沟通、决策网络以及其他结构关系奠定基础。总而言之，组织目标的性质影响着组织的本质特征。

　　卡斯特对于组织目标的研究，主要是集中于三个方面：①环境方面—社会对组织的各种限制；②组织方面—作为一个系统的组织目标；③个人方面—组织参与者的目标。

　　卡斯特借用汤普森(J. D. Thompson)和麦克尤恩(W. J. McEwan)的观点来表明他的立场：环境对组织目标制定的影响具有以下四种方式。①竞争。比如，公司组织为原料来源、劳动力的投入和顾客而竞争；政府机构为税金而竞争；大学为学生和教职员而竞争；医院则为病人而竞争等。②磋商。通俗地讲，就是集体讨价还价。比如，管理者和工会谈判的事情司空见惯。在讨价还价的时候，每一方必须把自己的目标降低以迎合对方的需要。资方竭尽所能想把劳动费用压到最低，而工会却要使雇员挣到尽可能多的钱。③合作。合作可以看成是为了吸收新成分到组织的领导或决策学机构中，以对付来自外部的威胁。我们经常看到的工商业组织的董事会中有银行或其他财政金融部门的代表、医生是医院的理事会成员等现象，就是成功运用合作方式的典型写照。④联盟。联盟是指两个或两个以上的组织为达到共同目标的联合。这种方式可以看作是环境对目标限定的极限。

　　谈到组织的系统目标，卡斯特认为，它和组织作为独特实体所寻求的目的和所需要的条件有关。比如自身的生存、经营的稳定、投资的回报率、组织的发展、参与者的满意度、行业地位的提高、技术的领先和革新等，都是组织的系统目标。

　　关于组织参与者的目标，卡斯特认为，个人参与者目标和组织目标经常是既一致又矛盾的。组织目标必须满足参与者一定程度的需要，使他们对组织做出贡献。在这里，卡斯特提出一个重要的概念：互惠，个人和组织之间的互惠。个人和组织之间存在着一种心理上的契约，它可以帮助完成各自的目标。当这种心理契约破裂时，会对组织带来严重影响。比如，当宇航工业受挫时，航天组织解雇了许多长期雇员，包括管理人员和专业人员。这种雇员对他们自己的组织已经具有了高度的忠诚和感情，解雇无论是从心理上还是从经济上都会给他们带来灾难性的后果。因此，个人和组织的互惠契约越坚固，一旦这种关系破裂时，个人所面临的问题就越严重。最后，卡斯特也坦率地承认，从某种意义上说，期望个人与组织目标之间的完全一致和最理想的吻合是不现实的。

从目标和价值分系统可以看出，作为社会系统的一个子系统，企业和社会具有天然的、密切的关系。组织的很多价值观来源于社会文化环境，组织只有服从社会的需要，具有达到社会目标的功能，它才有存在的价值。

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早在遥远的古代，人们就试图用整体性的眼光解释世界，从事物的相互关联中认识世界，由此诞生出了古代的系统思想。中国传统中的“天人合一”观念、“阴阳五行”的宇宙模式等等，就是当时朴素的系统观。但是，这种整体观，由于认识能力和思维水平的限制，还不可能揭示事物的真实面貌，只是一种混沌状态下的猜测。

　　真正创立系统论的，是奥地利生物学家贝塔朗菲。此后，系统论显示出了它巨大的学术影响。在管理学界，随着社会的发展，工商企业越来越庞大，组织结构越来越复杂，管理所面临的外部环境也越来越多样化。经理们渴望能有一种思想，指引自己的眼界再开阔一些，思路再宏观一些，克服管理资料中只见局部不见整体的局限。系统管理理论应运而生。

　　系统管理学派的主要代表人物是弗雷蒙特卡斯特(Fremont E. Kast，1926-)，他是美国西雅图华盛顿大学的管理学教授。1963年，卡斯特与理查德约翰逊(Richard A. Johnson)、詹姆斯罗森茨韦格(James E. Rosenzweig)共同写了《系统理论与管理》一书，这本书借助风靡当时的系统论，比较全面地阐述了系统管理的观点，成为他创立系统管理理论的奠基之作。1970年，卡斯特和罗森茨韦格又合作出版了《组织与管理—系统方法与权变方法》一书，组织管理由此建立了系统管理理论的基本框架，同时也奠定了他们在系统管理学派中的地位。此后，系统管理理论曾经一度风靡管理学界。

　　卡斯特对系统管理理论有着洋洋洒洒的长篇阐释，但其思想要领，不外以下三个方面。

　　(1)组织是由多个子系统组成的。组织作为一个开放的社会-技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。

　　(2)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

　　(3)如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入-产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理人员不致于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不致于忽视自己在组织中的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。

　　总之，系统管理理论就是从系统的整体性出发，运用“输入-转换-输出”的分析模型，着眼于系统与环境的关系，来分析管理活动。这一学派强调，组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡；各种组织内部的子系统相互联系，相互影响。而组织又处于环境超系统之内。就其本质而言，系统的性质，取决于系统内外的相互联系，而不是取决于系统的构成要素。比如，石墨和金刚石的构成元素是一样的，但是，由于原子之间的结构方式不一样，二者在性质上迥然有别。系统论最核心的观点，就是用关联论来取代元素论。

系统管理资料是运用系统论提供范畴、分析方法与一般原理，来全面分析组织管理活动的理论。可以说，系统管理理论就是运用系统论的基本思想，来发展企业管理学本身。没有系统论，就没有系统管理理论。因此，我们需要追根溯源，从系统论的发展谈起。

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戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在管理资料改进上具有重大作用。日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。

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立足期：

　　建立质量管理制度和人力资源管理制度

　　立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。　

　　立足期的中小企业主要呈现出如下特征：①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。②快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。

　　处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。

中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。

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你是最能干，是与员工一起干，还是做好企业管理的舵手？

    著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”

    短短几句话，值得中国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？

    新的竞争形势下，企业文化能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？

    思维方式：用战略管理思维代替企业经营思维

    企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。

    “企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。”

    资本增值：让人力领先资金

让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。”程社明说。

另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业发展。

  内部管理：从补缺补差到系统化

企业管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他 们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。

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相比于将侧重点放于解释问题的经济学，管理学更多的功能是解决问题。但是由于解决问题是以解释问题为前提的，所以企业管理理论的解释能力也成为衡量自身解决问题能力的一个根本指标。按照笔者的理解，管理理论的解释能力可以划分成四个层次。

第二个层次：解释现象

　　这又包括两方面的含义。首先，对于尚处于发展之中的某种(当然不是，也不可能是所有)社会现象，人们根据该理论的逻辑可以解释该社会现象的成因、甚至推测该社会现象的发展趋势(按照张五常教授的观点，推测与解释是同一回事。假若我们推测某一些情况下，由于某种缘故，某一种现象就会产生，那么这现象的产生就算是被解释了)。其次，对于已经成为历史的某种社会现象，人们根据该理论的逻辑可以解释该社会现象的发展过程。如果不具备解释任何社会现象的能力的话，一种管理资料至多只是“猜想”。

　　从字面理解，“现象”一词为动宾结构，意为把大象展现出来。因此，稍不留意就可能成为“盲人摸象”。管理者对社会现象的解释能力要受到两方面的限制。主观原因，即解释者个人知识的局限性(只能凭借有限的知识解释复杂的现象)、自证倾向(即有意或无意地接收和搜集有利于自己观点的证据，同时排除不利于自己观点的证据或不相关的事件，这也是人类普遍的一个特点)和解释者对现象的“玷污”(即解释现象的时候，现象就已经不是原来的现象了)—“不受理论影响而又能作为理论之基础的纯粹现象是不存在的”(孔茨语)。客观原因，即社会现象因果律的模糊性，包括事物间的普遍联系(美国麻省理工学院气象学家洛伦兹1963年提出的“蝴蝶效应”证明了世界上的万事万物都是互相联系的，由细微变化经过连锁反应可以导致结果的巨变)、因果循环(世界上的万事万物都是互为因果的)和偶然性与必然性的纠结(偶然中存在必然，必然中存在偶然。对于偶然性因素比例较大的社会现象，用必然的逻辑解释可能会比较牵强；而对于必然性因素比例较大的社会现象，用偶然的逻辑解释则可能会比较玄乎)。韦伯也认为社会科学的因果性与自然科学的因果性有所不同：社会科学的因果性是一种客观存在的概率性关系，反映的是社会现象的可能性关系，而非必然性关系。同样一部《红楼梦》，经学家看到易，道学家看到淫，革命家看到抗争，流言家看到宫闱秘事，才子佳人看到缠绵悱恻，这就是主观原因造成的解释能力片面性。“在社会现象的任何一个细节深究下去，研究者都会遇到无穷无尽的因果链条，以致不可能满意地解释现象本身”(韦伯语)。这就是客观原因造成的解释能力片面性。

　　对于管理人员来说，最大的一个特点就是不存在万能理论。法伊尔阿本德(Feyerabend)指出：“如果我们发现有一个理论能够完全描述所有的事实，这倒令人奇怪。”对于同一类社会现象、而不是所有社会现象的解释能力比类似的管理资讯越强，就表明该管理书籍越优秀。

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企业管理制度出台后遵守执行才是关键，否则就形同虚设，企业员工就会逐渐挑战它的权威性。在保障企业管理制度的贯彻实施中，应注意以下几个方面：

　　1、企业业务流程和管理制度的制定，应尽量科学、严谨、全面，以便减少修改次数。每次修改都需要一定的执行磨合期，给企业管理带来暂时混乱。对于新业务应先制定试行制度。

　　2、大规模修改业务流程和管理制度将给企业带来动荡，并使企业付出较高成本。

　　3、无论事务性制度、业务性制度或待遇制度的修改均须先充分听取相关方意见，减少阻力，做到平稳对接。避免制度刚一出台就遭到抵制，难以实行。

　　4、管理制度的实施要有相应的保障措施。

　　5、企业高层是管理制度最常见的破坏者，越级指挥、不遵守财务制度是通病。遵守管理制度应从高层做起。

6、某些管理制度应有适当的弹性（即便是国家法律在制定上也有一定弹性，如最低处以多少倍罚金，最高不超过多少倍之类的），保证顺利实施。

　　制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的。因此在制度的管理上，对特殊个案需要适当的弹性处理，这一点作为企业的高级管理人员是要有心理准备的。

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前段时间，每每与朋友讨论起电视剧《水浒》，素有英雄情结的我，总是为一拨梁山兄弟最终落得个“愚忠”下场扼腕叹息，特别对坐头把交椅的“公明哥哥”——宋江，是恨之切责之深，但仔细回想起宋江成功统领住一干人马，并创造了水泊梁山的辉煌时期，又不得不暗暗称奇。

    从水泊梁山的发展史来看，前后领导者有不论良莠、杀抢通吃的小人王伦，也有智勇双全义盖云天的晁天王，但可惜他们终未坐稳头把交椅。宋江形容不振，仁慈怕事，义不及卢俊义，谋不过公孙胜，勇不如鲁智深，但恰恰是他，领导梁山好汉创造了反抗朝廷、打击贪官、赢童贯、败高俅、平王庆、打方腊等一个又一个战争神话，并最终实现了其“报效朝廷”的人生终极意义。为何？笔者试图从组织管理发展历史看待水泊梁山不同时期的领导之道：

    （一）《水浒》中的好汉大都是被“逼上梁山”，最初的草台班子以王伦为首，目光短浅，嫉贤妒能，算是乌合之众，只是为了解决一己温饱而落草为寇，连八十万禁军教头林冲也不得不屈人之尊而异常愤闷，大家背景不同，志向各异，所以整个组织班子异常松散，最多算个自发管理的阶段。

    在晁天王和吴用的参与和挑拨下，王伦班子很快土崩瓦解；当晃盖以山寨新头领身份走上前台时，着重于建立工作组织，并开始计划日常业务，譬如根据决策需要，重新确立了晁盖、吴用、公孙胜三力合一的谋略班子，以林冲为首的中坚团队和八百个支配喽罗，而且提出了当前的工作任务：整仓、修寨，造军器，备船只，全力抵挡朝廷扫荡，以解决存亡问题。特别值得一提的是，晁头领大方地开展物质激励，将“智取生辰纲”所得好处用来分给众人，安排家舍，人心一安定，聚义势力渐成气候，梁山泊初步实行科学企业管理启蒙，发展步上正轨。

    （二）第三代领军人物——宋江的出现为梁山泊的发展带来了巨变。及时雨宋公明一贯拥有良好的口碑形象，后来又冒死相救梁山好汉的“大义”，与梁山“义字为重”的组织氛围非常契合，这一点为宋江获得较高威望打下了基础，但要顺理成章坐上梁山的头把交椅，仅根据一点好名声和取得几回攻城战功，是难以服众的，试想此时梁山声势浩大，屡遭朝廷围追堵截，外部环境非常险恶。

    内部人员结构复杂，队伍规模空前，有弃官投奔的，也有草寇归顺的，有高阶之后，也有乡野粗人，有地主豪富，也有泼皮无赖，而且先后经历王伦、晁盖等不同领导，各成体系，资历、本领、心态不一，非一般之士是难以坐得稳的。鼎盛时期，宋江果断导入了现代管理的技术手段，着重“搭班子、引人才、带队伍”，实施规范管理。主要措施有三：

    一、结果导向，以业绩说话。宋江上山前，晁天王管理资料较为粗放，义字当头，导致吃大锅饭现象严重。

    宋江上山后，首先肯定了“八方共域，异姓一家”的前提条件——我们是兄弟，笼络了人心；但同时又间接否定了按资历坐位的旧规矩，当他带着一帮人马上山之际，即语出惊人：“休分功劳高下，一行旧头领去左边主位上坐，新到头领到右边客位上坐。待日后出力多寡，那时另外定夺。”

也就是说，不管以前功劳、资历如何，以前的排名统统不算，以后按照功劳，重新绩效考核，再评定座次。他自己带头响应“结果导向”原则，所以在每次打城头之际，闹华山，取关胜，打曾头市，都是自告奋勇，亲临一线，且取得了不斐的业绩，这种争功劲头为各位好汉树立了一副标杆，连久居首位的晁盖也因此感到压力，誓要亲自参战立功。宋江用实力打破了梁山的评价规则，为自己后来坐上头把交椅奠定了价值基础，让人不得不服。

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看到一种似乎时髦的说法：唐僧师徒是最好的团队。大意如下：

孙悟空相当于技术高手，不听话，但技术很强，无人能替代。

    猪八戒是个让领导者最舒服的人，虽然业务能力很差，又喜欢挤兑别人，但会拍马屁，又任怨，领导出了差错又总能拿他做替罪羊。

    沙和尚是个老老实实埋头苦干的人，技术不强，但谁也不得罪，让干啥干啥。

    唐僧，则被称之为“最好的总裁”。因为他能领导这么三种人。

    这是一种庸俗企业管理的观念，迎合了某些“官油子”的心态：权力一定要压住能力。

    中国革命史上有过一个惨烈的教训，有个永远只在一个地方被提起的名字，有一位留下千古遗恨的将军。

    这个惨案叫做“皖南事变”，这位将军叫叶挺，这个名字叫项英。项英的名字永远只在一句话中被提及：“军长叶挺被扣押，副军长项英遇害”。在新四军中，项英是党员，叶挺不是党员。项英认为应该“党指挥枪”，叶挺应该听“党组织”的话，军队应该听党组织的话，所以项英经常用行政命令代替叶挺的军事决策。在皖南事变前，叶挺曾敏锐地感觉到国民党军队的动向，曾多次向“党组织”提议转移军队，被项英拒绝。而即使在事变发生时，以叶挺的军事才能，如果能真正的带领军队，也不会遭致全军覆没，结果仍然是这位项党员，在有机可乘时畏缩不前，在敌人合围形成后，自己化装出逃，被警卫员杀死。叶挺，如果能活到建国，在十大元帅中军事指挥能力绝对位列三甲，可惜他只留下一个千古遗恨。

    毛泽东是个大谋略家，但在这个细节上他疏漏了。

    唐僧是个什么样的人？错误判断局势，胡乱决策，放任猪八戒这种祸胎。多少次如果不是唐僧的错误决策，就不会有危险。这样的人为什么能做领导？只是因为他是如来佛的弟子。唐僧作为管理者，根本不是行王者之道，连奸雄也算不上。只因他跟老板的特殊关系；因为此身份而有了绝对不倒的地位：在西游途中，不管耗多少成本，烧多少钱，肯定不会影响唐僧的位置；又被授予了一个制约孙悟空的法宝：紧箍咒。

    这样的人，这样的方式，在中国的官僚机构中很常见。唐僧，客观的说，也不说他是腐败官员，至少没有贪污，而且坚持原则，算得上“没有功劳，也有苦劳”。庸俗管理理念就认为这样的人适合做领导，认为这种人“镇得住”。皖南事变的惨痛就是一个失败的管理人员的教训，这个教训应该能够告诉持这种理念的老板：永远都不要给平庸的人任何权利。

    平庸者不是错，摆错了位置就要酿成大错了。比如沙和尚，他们起不到太多正向作用，也起不到太多负向作用。因此留下他没有什么问题。

    也有人说：如果没有唐僧，让孙悟空带着猪八戒和沙和尚能取来经吗？也许不能。但这也不足以构成让唐僧担任决策者的理由。试想，如果以这种方式组织团队：孙悟空是决策者，唐僧负责内部协调，负责和猪八戒沙和尚沟通协调工作。如果是这样，白骨精、莲花洞、兕大王、老鼠精、小雷音寺等等，这些麻烦就不会遇到了，乃至《西游记》也就写不成书了。取经的周期会缩短50%，仅剩下路程这个最大的瓶颈，成本大概要减少80%。

    在现实中，的确这种情况很常见，应该认清这个现实，应该学会保护自己——这种观点我可以接受。但是，至于为这种腐朽的制度和愚蠢的管理资料歌功颂德吗？如果要学习处世，恐怕根唐僧也学不到什么。因为他太自以为是了，不懂得藏拙，自己没有能力还听不进良言，滥用特权。如果一个人犯了太多错误，大概关系再硬也有罩不住的时候。同时，又能有几个人有他那种铁硬的关系？

退一步讲，如果孙悟空不适合做领导，这足以说明唐僧师徒其实是一种很差劲的团队，管理落后、运行成本高、产品质量差。——在西游记原书中，如果没有那些神仙暗中保护，唐僧要有多少回死于意外事故？

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